Nama : Ilham Eka Fauzi
NIM : 11410100081
Pertemuan
8
Hubungan
Industrial
Konflik :
suatu proses yang dimulai ketika suatu pihak menganggap pihak lain berpengaruh secara negatif. Sumber
konflik :
- Perubahan Organisasi
- Pertikaian kepribadian
- Perangkat Kepribadian
- Perangkat nilai yang
berbeda
- Ancaman terhadap status
- Perbedaan persepsi &
sudut pandang
Jenis
Konflik :
1. Intrapersonal dengan diri sendiri
2. Interpersonal --> dipicu oleh perbedaan
status, jabatan, bidang kerja
3. Antar kelompok dalam organisasi yang
sama
4. Antar kelompok dalam organisasi yang
berbeda
5. Antar organisasi
Pandangan tentang konflik :
1. Pandangan tradisonal . Semua konflik
merugikan & harus dihindari. Konflik menandakan adanya salah fungsi di
dalam kelompok. Konflik dilihat sebagai :
• Hasil
disfungsional akibat komunikasi yg buruk
• Kurangnya
keterbukaan & kepercayaan
• Kegagalan manajer
utk tanggap thdp kebutuhan & aspirasi karyawan
2.
Pandangan hub. manusia/perilaku : Konflik
merupakan hasil wajar & tidak terelakkan dalam setiap kelompok. Konflik
dapat bermanfaat pada kinerja kelompok.
3. Pandangan interaksionis : Konflik mutlak perlu
untuk suatu kelompok agar dapat berkinerja efektif. Pemimpin kelompok
mempertahankan tingkat minimum berkelanjutan dari konflik agar kelompok tetap
hidup, kritis dan kreatif.
5 Tahap Proses Konflik :
Menurut S.P. Robbins, proses konflik dalam suatu organisasi mengalami
lima tahap, yaitu tahap oposisi dan ketidakcocokan potensial, kognisi dan
personalisasi, maksud, perilaku, dan hasil.
Tahap 1. Oposisi :
a. Komunikasi
Salah satu mitos
utama yang kebanyakan kita sandang adalah komunikasi yang buruk merupakan
alasan utama dan konflik-konflik. Seandainya kita bisa berkomunikasi satu sama
lain, kita dapat menghapuskan perbedaan pendapat kita. Jadi, komunikasi yang
buruk bisa merangsang kesalahpahaman.
b. Struktur
Struktur yang
dimaksudkan adalah variàbel-variabel yang berpotensi menimbulkan konflik,
seperti ukuran, derajat spesialisasi dalam tugas yang diberikan kepada anggota
kelompok, kejelasan yurisdiksi, kecocokan anggota, tujuan, gaya kepemimpinan,
sistem imbalan dan derajat ketergantungan antara kelompok sam dengan kelompok
lain.
c. Variabel pribadi
Faktor variabel
pribadi mencakup nilai individual tiap orang dan karakteristik kepribadian yang
menyebabkan idiosinkrasi (kekhasan) dan perbedaan individual.
Tahap 2. Kognisi dan
Personalisasi :
Pada tahap ini,
konflik perlu didefinisikan untuk menempuh suatu jalan panjang menuju penetapan
jenis hasil yang mungkin menyelesaikannya. Misalnya, persepsi mengenai
pengangkatan, apakah kenaikan pangkat atau kenaikan jabatan.
Tahap 3. Maksud :
Maksud merupakan
keputusan untuk tidak bertindak dalam suatu cara tertentu. Banyak konflik
terjadi karena suatu pihak menghubungkan maksud yang keliru pada pihak yang
lain. Di samping itu, kadang-kadang ada kemelesetan antara maksud dan perilaku,
sehingga perilaku tidak selalu mencerminkan dengan tepat maksud-maksud orang.
Tahap 4. Perilaku :
Tahap perilaku
mencakup pemyataan, tindakan dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang
berkonflik.
Perilaku ini
biasanya secara terang-terangan berupaya untuk melaksanakan maksud-maksud tiap
pihak. Tetapi perilaku-perilaku ini mempunyai suatu kualitas rangsangan yang
terpisah dan maksud-maksud. Sebagai hasil salah perhitungan atau tindakan yang
tidak terampil, kadangkala perilaku terang-terangan menyimpang dan
maksud-maksud yang orisinal
Tahap 5. Hasil :
Hasil suatu konflik
bisa fungsional dalam arti menghasilkan suatu perbaikan kinerja kelompok dan
bisa pula disfungsional dalam arti merintangi kinerja kelompok.
a. Hasil fungsional konflik
Konflik dapat bersifat konstruksif bila konflik itu memperbaiki kualitas
keputusan, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong perhatian dan
keinginan anggota kelompok, menyediakan media untuk menyampaikan masalah dan
meredakan ketegangan, serta menumpuk suatu lingkungan evaluasi diri dan
perubahan.
b. Hasil disfungsional
Konflik disfungsional dapat mengurangi efektivitas kelompok. Konflik ini
menghambat komunikasi, mengurangi keterpaduan kelompok dan dikalahkannya tujan
kelompok terhadap keunggulan pertikaian antara anggota-anggota.
Serikat Pekerja
Suatu organisasi yang
dibentuk oleh pekerja, dari pekerja dan untuk pekerja yang bertujuan untuk
melindungi pekerja, memperjuangkan kepentingan pekerja sertamerupakan salah
satu pihak dalam bekerja sama dengan perusahaan.
Serikat pekerja tingkat perusahaan (SPTP)
•
Konvens ILO no.87 dan 89. Kebebasan
berserikat sudah dijamin oleh perundang2an Indonesia dari mulai UUD’45 pasal
28,UU no. 14 tahun 1969dan UU no. 18 tahun 1956
• SPTP
dibentuk pada perusahaan yang mempunyai pekerja 25 orang atau lebih dan belum
mempunyai serikat pekerja.
•
Tujuan :
– Meningkatkan mutu
pekerja dan kesejahteraan pekerja beserta keluarganya.
– Menciptakan
ketenangan kerja dan kelangsungan berusaha.
Hubungan Industrial
•
Hubungan Kerja adalah hubungan antara
pengusaha dengan pekerja/buruh berdasarkan perjanjian kerja, yang mempunyai
unsur pekerjaan, upah, dan perintah.
•
Hubungan Industrial adalah suatu sistem
hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang
dan/atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja/buruh, dan pemerintah
yang didasarkan pada nilai‐nilai Pancasila dan Undang‐Undang Dasar Negara
Republik Indonesia Tahun 1945.
Penyelesaian Perselisihan
•
Penyelesaian perselisihan hubungan industrial wajib dilaksanakan secara
musyawarah dan mufakat
•
Seandainya penyelesaian ini tidak tercapai,maka penyelesaian dilakukan melalui
prosedur penyelesaian hubungan industrial yang diatur dengan Undang‐Undang.
•
diatur dalam UU No. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan
Industrial
•
Perselisihan:
–
Mogok kerja
–
Penutupan Perusahaan (Lock Out)
TATA CARA PENYELESAIAN PERSELISIHAN HUBUNGAN INDUSTRIAL
• Lembaga Kerjasama Bipartit (Pengusaha & Pekerja)
–
Perselisihan hubungan industrial wajib diupayakan penyelesaiannya terlabih
dahulu melalui perundingan bipatrit secara musyawarah untuk mencapai mufakat
–
Jangka waktu penyelesaian 30 hari kerja sejak tanggal dimulainya perundingan
–
Jika salah satu pihak menolak untuk berunding atau tidak ada kesepakatan maka
bipatrit dianggap gagal.
• Lembaga Kerjasama Tripartit
–
lembaga konsultasi dan komunikasi antara wakil pekerja, pengusaha dan
pemerintah untuk memecahkan masalah‐masalah bersama dalam bidang
ketenagakerjaan.
Pertemuan
9
Keselamatan
dan Kesehatan kerja
KESELAMATAN & KESEHATAN KERJA
·
Keselamatan dan kesehatan kerja (K3) merupakan
instrumen yang memproteksi pekerja, perusahaan, lingkungan hidup, dan
masyarakat sekitar dari bahaya akibat kecelakaan kerja.
·
Perlindungan tersebut merupakan hak asasi yang
wajib dipenuhi oleh perusahaan. K3 bertujuan mencegah, mengurangi, bahkan
menihilkan risiko kecelakaan kerja (zero accident).
·
Penerapan konsep ini tidak boleh dianggap
sebagai upaya pencegahan kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja yang
menghabiskan banyak biaya (cost) perusahaan, melainkan harus dianggap sebagai
bentuk investasi jangka panjang yang memberi keuntungan yang berlimpah pada
masa yang akan datang.
Sistem Manajemen K3
·
Bagian dari sistem manajemen secara keseluruhan
yang meliputi struktur organisasi , perencanaan , tanggung jawab , pelaksanaan
, prosedur , proses dan sumber daya yang dibutuhkan bagi pengembangan penerapan
, pencapaian , pengkajian dan pemeliharaan kebijakan keselamatan dan kesehatan
kerja dalam rangka pengendalian resiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja guna
terciptanya tempat kerja yang aman , efisien dan produktif organisasi,
perencanaan, jawab, pelaksanaan, prosedur, penerapan, pencapaian, aman, efisien
dan produktif. (Sumber : Permenaker PER.05/MEN/1996 )
Kepemimpinan dan Komitmen
·
Membentuk Organisasi K3
·
Menetapkan personel yang mempunyai tanggung
jawab dan wewenang yang jelas dalam penanganan K3
·
Menyediakan anggaran, sarana dan tenaga kerja
yang diperlukan dalam bidang K3
·
Perencanaan K3 yang terkoordinasi
·
Melakukan penilaian kinerja dan tindak lanjut
pelaksanaan K3 Kepemimpinan dan komitmen Kepemimpinan dan komitmen
Penyebab K3:
·
perilaku yang tidak aman sebesar 88%
·
kondisi lingkungan yang tidak aman sebesar 10%
·
Keduanya terjadi secara bersamaan
·
Upaya pencegahan terhadap kasus K3:
·
memiliki pengetahuan dan kemampuan mencegah
kecelakaan kerja
·
mengembangkan konsep dan kebiasaan pentingnya
keselamatan dan kesehatan kerja
·
memahami ancaman bahaya yang ada di tempat kerja
Siapa yg dididik?
·
Petugas keselamatan dan kesehatan kerja
·
Manajer bagian operasional keselamatan dan
kesehatan kerja
·
Petugas operator mesin dan perlengkapan yang
berbahaya
·
Petugas operator khusus
·
Petugas operator umum
·
Petugas penguji kondisi lingkungan kerja
·
Petugas estimasi keselamatan pembangunan
·
Petugas estimasi keselamatan proses produksi
·
Petugas penyelamat
·
Tenaga kerja baru atau sebelum tenaga kerja
mendapat rotasi pekerjaan.
·
Penetapan Kebijakan K3
·
Tertulis & bertanggal
·
Ditandatangani oleh pengusaha dan atau pengurus
·
Memuat pernyataan komitmen dan tujuan K3
perusahaan
·
Disosialisasikan/disebarluaskan
·
Bersifat dinamik dan ditinjau ulang agar tetap
update
Pertemuan
10
GLOBALISASI
SDM
Tantangan HR terhadap International Business :
·
Penyebaran : Menempatkan ketrampilan yang tepat
sesuai kebutuhan (dengan mengabaikan letak geografisnya)
·
Diseminasi pengetahuan & inovasi :
~
Penyebaran ke seluruh organisasi(dengan
mengabaikan asalnya)
~
Identifikasi & pengembangan bakat secara
global
~
Mengenali siapa yang memiliki kinerja terbaik dan mengembangkan
kemampuannya.
·
Perbedaan :
~
Budaya
~
Sistem Ekonomi
~
Hukum dan Hubungan Industrial
~
Teknologi
·
Penyusunan Staf
:
~
Ekspatriat --> seseorang yang bukan warga
negara dari negara tempat mereka bekerja.
~
Lokal --> warga negara dari negara tempat
perusahaan multinasional itu memiliki kantor pusatnya.
~
Negara ketiga --> warga negara dari sebuah
negara selain dari negara asal atau negara setempat.
~
Subkontrak --> Penugasan karyawan lokal ke
luar negeri untuk melakukan pekerjaan2 yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan
domestik negaranya.
·
Nilai & kebijakan Penyusunan Staf
Internasional :
~
Etnosentris
×
Pemikiran bahwa sikap, gaya manajemen, kriteria
evaluasi, dan manajer dari negara asal lebih superior
×
Polisentris
×
Keyakinan bahwa hanya para manajer negara
setempatlah yang benar-benar dapat memahami budaya dan perilaku pasar negara
setempat.
~
Geosentris : Keyakinan bahwa seluruh staf
manajemen haruslah berbasis global.
5 Faktor penting penugasan Internasional :
·
Pengetahuan & motivasi
·
Kemampuan manajerial & organisasi,
kreativitas, tanggung jawab, keyakinan diri, ketekunan diri, ketekunan, dll.
·
Ketrampilan berhubungan
·
Rasa hormat, sopan santun, empati, dll
·
Kemampuan beradaptasi
·
Fleksibilitas, kestabilan emosi, mandiri, peka,
politik, kemampuan menghadapi tekanan, dll
·
Keterbukaan budaya luar
·
Minat dalam budaya asing, pengetahuan bahasa,
pengalaman ke LN, dll
·
Situasi Keluarga
·
Kemampuan beradaptasi dari keluarga, kesediaan pasangan
untuk tinggal di LN, pernikahan yang stabil.
Pertemuan
11
HUMAN
RESOURCE INFORMATION SYSTEM
Sistem Informasi SDM (SI SDM)
·
Prosedur sistematis untuk mengumpulkan,
menyimpan, mempertahankan, menarik dan memperoleh kembali berbagai
data/informasi yg dibutuhkan organisasi tentang SDM dan aktivitas‐aktivitas
personalia yang bertujuan untuk memudahkan pengambilan keputusan.
SI SDM
·
Sering disebut dengan istilah :
~
HRIS (Human Resource Information System)
~
HRMIS (Human Resource Management Information
System)
~
HRMS (Human Resource Management System)
·
Program aplikasi komputer yang mengorganisir
pengelolaan dan pelaksanaan manajemen SDM
·
sebuah organisasi, untuk mendukung proses
pengambilan keputusan.
HRIS : Program aplikasi komputer yang mengorganisir pengelolaan dan
pelaksanaan manajemen SDM sebuah organisasi, untuk mendukung proses pengambilan
keputusan.
Karakteristik Informasi :
·
Timely (tepat waktu)
·
Accurate (akurat)
·
Concise (ringkas)
·
Relevant (relevan)
·
Complete (lengkap)
Fungsi HRIS :
Perekrutan dan Penerimaan (Recruiting and Hiring)_SDM membantu menerima
pegawai baru ke dalam perusahaan. SDM selalu mengikuti perkembangan terakhir
dalam peraturan pemerintah yang mempengaruhi praktek kepegawaian dan menasehati
manajemen untuk menentukan kebijakan yang sesuai.
INPUT HRIS :
•
Sub Sistem SIA (Sistem Informasi Akuntansi) :
SIA menyediakan data
akuntansi bagi HRIS sehingga database berisi gambaran yang lengkap dari sumber
daya personil baik keuangan maupun non keuangan.
•
Sub Sistem Penelitian Sumber DayaManusia :
Bergungsi untuk
mengumpulkan data melalui proyek penelitian khusus. Contoh: Penelitian Suksesi
(succession Study), Analisis dan Evaluasi Jabatan (Job Analysis and
Evaluation), dll
•
Sub Sistem Intelijen Sumber DayaManusia :
Berfungsi
mengumpulkan data yang berhubungan dengan sumber daya manusia dari lingkungan
perusahaan.
OUTPUT HRIS :
•
Subsistem Perencanaan Kerja :
Merupakan informasi
yang dibutuhkan oleh manajer atas untuk merencanakan kebutuhan tenaga kerja
dalam jangka pendek dan jangka panjang. Informasi ini meliputi informasi untuk
analisis perputaran tenaga kerja (turnover), anggaran biaya tenaga kerja dan
perencanaan tenaga kerja itu sendiri.
•
Subsistem Perekrutan :
Merupakan
informasi-informasi yang dibutuhkan untuk pengadaan tenaga kerja secara
eksternal maupun internal. Informasi-informasi ini diantaranya adalah informasi
pasar tenaga kerja, penjadwalan wawancara, perekrutan dan analisis rekruitmen
•
Subsistem Manajemen Angkatan Kerja :
Merupakan informasi
informasi yang dibutuhkan untuk mengelola sumber daya manusia di dalam
organisasi. Informasi ini meliputi informasi pelatihan, penilaian atau evaluasi
kerja, evaluasi keahlian, karir, realokasi jabatan, suksesi, dan kedisiplinan.
•
Subsistem Tunjangan :
Merupakan informasi
tentang penggajian dan kompensasinya yang meliputi kehadiran dan jam kerja,
perhitungan gaji dan bonus, analisis kompensasi dan perencanaan kompensasi.
Subsistem Benefit.
Meliputi benefit yang diterima oleh karyawan. Benefit berbeda dengan
kompensasi. Kompensasi lebih ke insentif yang dihubungkan dengan kinerja
karyawannya, sedang benefit lebih ke manfaat tambahan yang diterima karyawan
sepeti dana pensiun.
•
Subsistem Pelapor Lingkungan :
Informasi informasi
ini berhubungan dengankeluhan-keluhan, kecelakaan selam kerja, kesehatan
karyawan dan lingkungan kerjanya
TAHAPAN PERANCANGAN DAN IMPLEMENTASI SI-SDM
1.
Analisis pendahuluan dan sistem (studi
kelayakan)
2.
Analisis situasi/permasalahan, menentukan
kendala lingkungan, menentukan sasaran, menentukan persyaratan operasional,
studi kelayakan dan buat laporan
3.
Desain sistem pendahuluan
4.
Skenario rinci, merumuskan sistem alternatif,
menilai sistem alternatif, memberi rekomendasi, menentukan persyaratan,
meramalkan efek factor
5.
Rekayasa sistem
6.
Memberikan rincian komponen rekayasa, kajian
pendahuluan efektivitas biaya, memilih alternatif desain terbaik,
merekomendasikan alternatif desain tersebut, memberikan spesifikasi desain pada
pembuat program
7.
Pengujian dan implementasi sistem
8.
Menguji subsistem, menguji keseluruhan sistem,
menjalankan SI-SDM tersebut
9.
Evaluasi
dan pemantauan
10. Mengukur
kinerja sistem, mengevaluasi kinerja sistem, memodifikasi sistem jika
Pertemuan
12
Audit
SDM
Merupakan suatu proses sistematik dan formal yang didesain untuk:
·
mengukur biaya dan manfaat keseluruhan program
manajemen SDM
·
membandingkan efisiensi dan efektivitas
keseluruhan program manajemen SDM dengan kinerja organisasi di masa lalu,
kinerja organisasi lain yang dapat dibandingkan efektivitasnya, dan tujuan
organisasi
Tujuan Audit SDM
·
Membantu memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap tujuan‐tujuan organisasi dan penciptaan nilai departemen SDM.
·
Mendapatkan umpan balik, baik dari karyawan
maupun manajer yang berkaitan dengan tugas‐tugas dan pengelolaan SDM
·
Membantu Manajer SDM dalam membuat keputusan
Manfaat Audit SDM
•
Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM –
rekrutmen dan seleksi, kompensasi, pelatihan,
·
penilaian kinerja, dsb;
•
Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi
bisnis perusahaan;
•
Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk
mendorong perbaikan terus menerus;
•
Mengidentifikasi berbagai masalah strategik dan
administratif implementasi fungsi SDM;
•
Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan
departemen SDM;
•
Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan
perundangundangan, kebijakan dan regulasi pemerintah;
•
Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam
implementasi fungsi SDM
•
Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat
setiap program dan kegiatan SDM;
•
Memperbaiki kualitas staf SDM;
•
Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting;
•
Mendorong keseragaman kebijakan‐kebijakan dan
praktik‐praktik personalia
Lingkup Audit SDM
1. Audit Strategi Korporasi
•
Menilai keterkaitan dan konsistensi kebijakan
dan prosedur SDM dengan tujuan dan strategi perusahaan
•
Mempelajari rencana bisnis jangka panjang, dan
melakukan peninjauan lingkungan secara sistematis guna mengungkap tren‐tren
yang berubah
2. Audit Fungsi SDM
•
Merupakan penilaian atas berbagai fungsi yang
dijalankan departemen SDM.
•
Terdiri atas:
~
Audit Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
~
Audit Penyediaan dan Pengembangan SDM
~
Audit Kontrol dan Evaluasi Organisasi
3. Audit Kepuasan Karyawan
•
Kinerja departemen SDM dinilai efektif jika
mampu mencapai tujuan perusahaan dan sekaligus juga memenuhi kebutuhan para
karyawan.
•
Jika kebutuhan karyawan tidak terpenuhi, maka cenderung
akan timbul turnover, kemangkiran, dan aktivitas serikat pekerja.
•
Moral dan kepuasan karyawan adalah prekondisi
atau prasyarat bagi peningkatan produktivitas, keresponsifan, kualitas, dan
pelayanan pelanggan.
•
Kepuasan karyawan dapat diukur dengan survei
kepuasan (satisfactory survey) yang dilakukan secara periodik.
4. Audit Ketaatan Manajerial
•
Ketaatan Internal : Menilai dan mengukur
berbagai kegiatan MSDM para manajer lini. Apakah sesuai dengan berbagai
kebijakan, prosedur, dan aturan yang berlaku?
•
Ketaatan Eksternal
~
Mengantisipasi berbagai regulasi dan informasi
yang akan diterapkan oleh pemerintah
~
Menetapkan program dan prosedur untuk menjamin
pemenuhan regulasi pemerintah
0 komentar:
Posting Komentar